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▉私家参考:一个小老板的企业管理困惑  

2015-12-15 19:01:18|  分类: ▓私家参考 |  标签: |举报 |字号 订阅

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文/聂辉华     中国人民大学经济学教授         
 
 
一个 小老板 企业管理困惑


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【导读】

 

阿科小学毕业后做了几年小木匠,再到江浙地区的家具厂做木工,后来老板提拔他为经理,让他春节后招聘一批木工到厂里,同时设计一套管理体系。阿科碰到了一系列的管理难题:怎么招人?怎么设计薪酬?怎么管理?且听聂教授娓娓道来。

 

一、从小木匠到小老板

阿科是我小时候的伙伴,我们一起在南方农村长大。农村孩子要想有出息,只有两条路:读书和打工。

我选择了第一条路,因为我发现干体力活不是我的比较优势。从小学到中学再到大学,博士毕业后我工作的方式也是读书以及教人读书。

阿科选择了第二条路,因为他的成绩不好,何况在我之前村里还没有出过大学生。

从我们在小学分开到现在,15年过去了。

在这15年里,他先是跟一个师傅学做木工3年,出师后做了几年小木匠,再到江浙地区的家具厂做木工,后来在一个家具厂里学会了电脑绘图和设计欧式家具,并且从一个普通木工变成班长。去年年底,老板提拔他为经理,让他春节后招聘一批木工到厂里,同时设计一套管理体系。

从一个小学文化的小木匠,变身为管理十几个人的小老板,阿科的年收入大大增加了,应该比我多多了,但是他也发现自己的知识远远不够了。今年春节相逢时,他一五一十地给我讲工作中的酸甜苦辣。阿科和我,一个是做企业管理的,一个是研究企业理论的。这不是让丰富的管理实践来检验深奥的企业理论的天赐良机吗?于是,我们之间围绕企业的招聘、薪酬和管理等问题进行了多次对话。在理论和实践的交相辉映中,我送给了小木匠一套有趣且有用的企业理论。

 

二、招聘的秘诀

我们的对话从招人开始。合格的员工能使管理事半功倍,因为只有好的投入才有好的产出,更何况春节后是工人供给的高峰期。如果春节后招不到合适的工人,那么平时再去农村集中招人几乎不可能。

 

原则一:看文凭不如看老茧

阿科:现在社会上很看重一个人的文凭。你说我是不是应该尽可能招文凭高一点的,比如高中毕业生?

我:未必。根据信号发射理论,文凭是显示能力的一种信号,但未必适合于所有行业。你自己也是小学毕业,今天不是干得挺好吗?关键是,你们这个行业怎么判断一个人的专业水平呢?

阿科:哦,这个简单。就是问他有几年的木工经验。

我:如果经验多的机会就多,那人家撒谎怎么办?比如,我明明只干过一年木工活,但我可能骗你说干了三年。你们这行也没有实习经历证明啊。这样会导致你招到的人反而是没有足够工作经验的人,我们把这种现象称为“逆向选择”。

阿科:但有一样东西是骗不了人的,就是工人手掌上的老茧。干活年份越久,肯定老茧越厚。同样是木工,拿刨子的和拿打孔机的又不同。而且,木工的老茧长在手上的位置和其他行业的也不同。

我:这,就是我们要的信号啊。如果是招干体力活的木工,那么看老茧肯定比看文凭更管用。好,现在我们得到了企业理论的第一个原则。

 

原则二:招熟人不如招生人

阿科:那我可以根据你的第一个原则立即招人了,不然过了春节农村打工的人都走散了。我这次打算招15个木工,包吃住,每月1500块。

我:工资不低啊。那还不容易?我们村愿意做木工的就差不多有10个人了,再从隔壁村拉几个。

阿科:一定不能全招一个地方的人!

我:为什么?

阿科:不好管理。如果是村里的熟人,活干得不好的话,我撇不开面子说他们。别的村的人,又怕他们暗中联合起来跟我较劲。

我:有道理!这就叫“合谋”。你制定一个规章,如果他们之间有人违反了的话,可能相互隐瞒,因为同村老乡之间是一种重复博弈关系。那你可以从我们村招一两个可靠的人,他们的作用是协助你监督其他人;再从其他村分别招几个人,而且每年根据业绩替换几个。这样工人之间合谋起来就很难了。

阿科:你说的对,这就算原则二———招熟人,不如招生人。

 

三、薪酬设计奥妙

确定了招聘计划后,接下来就是谈待遇。问题是,该如何设计薪酬体系呢?

 

原则三:死工资不如活工资

阿科:我觉得工资问题是管理的最大难题。给少了,工人偷懒;给多了,老板吃亏。我就处在这种尴尬的中间位置上。你们企业理论说怎么发工资最好?

我:企业理论的每一个原则都是有条件的。如果工人干活非常容易监督,那么固定工资可能最好……

阿科:等等!你说固定工资最好?现在不是流行搞计件工资吗?“多劳多得”嘛。

我:人们日常总结的经验虽然通俗易懂,但是往往省略了前提条件。在完全可以监督的情况下,固定工资的确比计件工资更好。因为你可以根据经验给工人设定一个任务量,完不成任务直接扣钱。这有两个好处,一是工人越是提前完成任务就越是可以多休息,二是你管理起来也省事。但是你的工人容易监督吗?

阿科:那要看工种。做木料的比较好监督,因为我凭经验就知道一天大概可以刨几块板、削几个条。不过搞组装的不好监督,因为他要考虑各种材料的搭配,还要跟设计师沟通。另外,组装工的进度还影响到做料工的进度。

我:这就比较复杂了。如果你和工人之间的信息是不对称的,或者说工人的努力程度不容易监督,那么应该让他的报酬和产量挂钩,比如实行计件工资。多劳多得,他就会少偷懒了,这就叫防止“道德风险”。但是这里又牵涉到其他工种,生产技术好像是完全互补的。我建议,如果组装工人的工作更重要,那么做料工人的报酬应该跟他走,部分工资根据组装后的家具产量来提成,另一部分是相对固定的。这样设计的原因是,可能有的组装工人干活比较慢,那跟他搭配的做料工人会吃亏。如果不补偿做料工人,就没有人愿意合作了。

阿科:你是说所有人的报酬基本上都靠计件工资或者提成?那市场需求不好的时候,工人会不会觉得不划算?他们走了怎么办?

我:的确有这个问题。你们的家具销量有季节性吗?

阿科:有。夏天和冬天是旺季,因为这两个季节结婚和装修的人比较多。

我:那就规定一个基本工资。旺季时,基本工资低一点,但是提成高一点;淡季时,基本工资高一点,但是提成低一点。高多少,低多少,你根据经验掌握。

阿科:这样好,就是有点复杂。总体上看,死工资不如活工资啊。

 

原则四:涨工资不如加奖金

阿科:要是需求很旺盛,我想提高报酬,那么该提高基本工资还是提高提成比例?

我:两种都不提高,但是你可以提高季度或者月度奖金。

阿科:我不明白你的意思。

我:人们对直接的成本看得更重,对间接的成本看得更轻,这叫“框架效应”。如果,旺季时,你在原有标准的基础上,进一步提高了基本工资或者提成比例,等到了淡季时,你再想把它们降下来就很难了,工人会觉得自己有损失了。

阿科:那么,淡季的奖金少了或者没有了,工人就不会感觉到收入少了吗?

我:那会好很多,因为工人会觉得奖金是“额外”得到的部分,就好比是捡到的礼物。如果,有时运气没有那么好,没有捡到礼物,你大概不会觉得吃亏吧?

阿科:还真是这个理!这是你讲的企业理论的第四条原则吧?

我:对。不要随意更改报酬的基本结构,上去容易下来难,涨工资不如加奖金。

 

四、管理的艺术

春节过后,我回人民大学上班了,阿科也带着十几个工人回厂里忙活了。

一个月过后,我突然接到了阿科的电话,他说在日常管理过程中碰到了一些难题,还跟几个工人吵了一架。

怎么回事呢?

 

原则五:多批评不如多表扬

阿科:事情是这样的———有几个工人,干活有点慢,我就批评了他们,后来,还扣了他们这个月的提成。他们觉得收入没有那么高,怪我说话不算数。

我:一个月的提成,大概有多少?

 

一个 小老板 企业管理困惑

作者:聂辉华 中国人民大学经济学教授

 

 

 

阿科:也就300块吧。其实,扣了这笔钱,他们每个月,还挣1200块,何况包吃包住,比一般的打工仔强不少呢。活干得不好,难道还不让扣钱吗?

我:可能他们一开始的期望收入,是每个月平均1500元,没有考虑到会被扣钱,当然,也还没有看到全年收入,所以,觉得不顺心。一般人,在签工作合同之前,都会有这种“参照点”。

阿科:你不会是说,我给他们提前发点年终奖吧?

我:还真是这个逻辑。你不如将一部分年终奖平摊到每个月,并且规定———如果,正常完成任务,这部分奖金就积累到年底;要是没有完成任务,就不发。钱还是那些钱,但是他工作表现好,就有奖励;工作表现不好,也不受“处罚”。

阿科:高明!人都是有面子的,看来多批评不如多表扬,唱白脸不如唱红脸。你们管这个叫什么?

我:不对称激励。

 

原则六:看过程不如看结果

阿科:除了调整年终奖,我还想加强监督。但是,我发现———如果,我来车间的时候,他们个个都装作很忙;我一转身,他们估计该偷懒还是偷懒。

我:这很正常啊。你是经理,他们怕给你留下不好的印象。但是,你总不可能每天都监督他们干活吧?

阿科:我虽然不能每天监督,但是我可以“杀一儆百”。只要发现一次偷懒,就取消当月奖金,这样,不就行了吗?

我:有一种叫作“效率工资”的企业理论就是这么说的,但前提是工人的生产技术比较简单。如果不同工人在不同时间的生产效率不同,工作时间又比较灵活,这种办法就会适得其反。

阿科:好难理解啊。

我:举个例子———如果,你昨天晚上为了画图纸,一夜没睡,今天上班时,无精打采。我能不能说你很懒惰?

阿科:那当然不能!你还是要看我的最终业绩啊。

我:这就对了。在生产过程比较复杂,但是,产量可以监督的情况下,看过程不如看结果。这就是我送给你的第六条原则。

 

原则七:靠内力,不如靠外力

阿科:因为我自己没有那么多精力,监督工人,就让一个组长当质检员。一开始,质检员还比较公正,但是和工人都熟悉了之后,我发现他就有点“放水”了。

我:你是说,质检员碍于情面,不好意思严格监督工人的产品质量?

阿科:对。因此,我想请一个外地人,当质检员。但是,质检员和工人混熟了之后,这个问题,还是无法解决啊。你有什么高招吗?

我:当质检员,需要经验吗?

阿科:当然需要。老练的质检员,可以很快判断出家具的品质,甚至知道什么程度的质量问题会遭遇顾客退货。

我:凡事都有概率。那要是质检员没有看出问题来呢?

阿科:那我就罚质检员。

我:这样,质检员面对的风险,就很大了。如果,你的惩罚很严,他可能不会再跟工人合谋,但是,可能找到一点小问题就让工人返工,反正,他不对产量负责。这实际上,会导致质检员“敲诈”工人啊。

阿科:质检员,要么选择合谋,要么选择敲诈。难道,就没有办法,管理他了?

我:有一个精巧的机制。你让质检员的收入一部分跟总产量挂钩,一部分跟退货率或顾客投诉率挂钩。这样,如果他对工人过于挑剔,自己的收入也会减少,但同时又不至于太马虎,因为,顾客的负面评价,也会减少他的收入。

阿科:看来,管理不能光盯着内力啊,外力有时更厉害,内外结合才是王道

 

原则八:长契约不如短契约

过了三个月,阿科又给我打来电话,说我提供的几个企业理论原则,发挥了很好的作用。他们家具厂,现在生意日渐红火,准备扩招员工了。

阿科:我想再出去招一批工人。为了稳定队伍,我是不是跟他们签两年甚至三年的用工合同?

我:找到熟练木工很难吗?他们要多长时间的适应期?

阿科:也不是很难。你知道今年整体经济形势不好,招木工还是比较容易的。新来的木工,只要一个月就熟悉情况了。这都多亏了你设计的制度啊。

我:那他们在你们家具厂学到的技术,到了别的家具厂还有用吗?

阿科:当然有用啊,家具厂的木工活,都差不多的,关键差别,在于设计师设计的产品款式。

我:那说明工人的人力资本投资没有专用性,可以签短一点。如果一签就几年,工人觉得拿到了铁饭碗,就会有懈怠心理。你可以“半年试用期,半年正式用工期”,这样,实际上,是一年一签。最好的激励效果是,让人们去摘“跳起来,才够得着的果子”

阿科:你的意思是,既要给员工一定的动力,又要给员工一定的压力。那我为什么不干脆一个月签一次呢?

我:呵呵,这就需要你综合考虑招聘新人的成本、工人的培训时间、转换成本以及生产周期了。究竟多短最合适,要依情况而定,需要你在实践中探索。我告诉你的这八项原则,都需要灵活运用,千万不要生搬硬套啊。

 

又过了一段时间,阿科再次打来电话。

这次,又是什么管理难题呢?请关注《一个小老板的企业转型困惑》。

 

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